10
Экономика и модель продукта
Смоделируем работу вашего продукта "на бумаге" пока еще не потрачено ни рубля на его разработку и оценим риски
Содержание урока
1. Сборка компонентов модели продукта
2. Оформление канваса модели продукта (верхняя часть)
3. Оценка сходимости модели
4. Что делать, если модель не сходится
5. Главная мысль урока.
6. Домашнее задание
1. Cборка компонентов модели продукта

Вспомните, когда мы на Уроке 2 пытались определить роль Владельца продукта, мы говорили, что он "болтается" между двумя полюсами: "бизнес-аналитик" - "предприниматель" и чем ближе вы к полюсу "предприниматель, тем больше вы похожи на настоящего Владельца продукта. Что коренным образом отличает предпринимателя от аналитика? Правильно, предприниматель отвечает за деньги. Задача на сегодня разобраться как смоделировать работу вашего продукта, пока не потрачено еще ни рубля на его разработку и сразу оценить риски

В течение 10 уроков мы собирали "по кирпичикам" наш продукт и теперь пришло время посчитать его экономику и тот эффект, который мы планируем от его внедрения и сопровождения. Если на этом этапе модель "не сойдется" - то есть ожидаемый эффект будет существенно превышать затраты на создание продукта, придется пересмотреть какие-то компоненты нашей модели. Вспомним что у нас есть на текущий момент:

- Мы выявили задачу, которую необходимо решить (JТBD), держателей этой задачи (клиентов) и узнали как сейчас клиенты решают эту задачу (урок 4)
- Мы сгруппировали клиентов вокруг их ключевых задач и получили клиентские сегменты (урок 5)
- Мы разработали ценностное предложение, решающее задачу новым более эффективным способом (урок 6)
- Мы сконструировали чертеж (service blueprint), который объясняет как будет работать наше ценностное предложение. Он содержит ресурсы, которые будут поддерживать наш продукт и процессы/системы, которые будут обеспечивать его работу. На этом этапе мы могли отметить какие ресурсы находятся внутри компании, а какие придется нанимать на стороне (урок 6)
- Мы выявили метрики, по которым будем оценивать эффект от продукта (урок 7)
- Мы оценили состав постоянно действующей команды продукта, затраты на которую будут напрямую связаны с разработкой продукта (урок 8)
- Мы придумали как расскажем нашим клиентам о ценности нового решения, как заинтересуем их его использовать и как будем собирать обратную связи и осу


Теперь всю эту информацию хорошо бы структурировать и сделать наглядной. Для этого мы предлагаем использовать "Канвас модели внутреннего продукта". Это адаптированный под внутренние продукты канвас бизнес-модели Александра Остервальдера, но он содержит сейчас только ту информацию, которая нам понадобится для оценки экономических эффектов нашей разработки

Будет здорово, если на флипчарте, развернутом горизонтально, на доске или на листке на полу вы сейчас начертите вот такой шаблон, который мы будем заполнять по ходу рассказа:
Канвас модели внутреннего продукта (верхняя часть)
2. Оформление канваса модели продукта (верхняя часть)

Канвас состоит из трех частей.

Центральная - ядро модели, это цепочка создания и доставки ценности:
- в чем состоит ценностное предложение,
- для какого сегмента оно предназначено
- как (по каким каналам, какими способами) мы его коммуницируем ("продаем") нашим клиентам
- как (по каким каналам, какими способами) мы собираем обратную связь и сопровождаем продукт

Правая посвящена текущему решению задачи/проблемы клиента
- в чем состоит проблема/задача
- каким способом ее сейчас решает клиент

Левая посвящена проекту нашего нового решения, которое мы разрабатывали на протяжении обучения
- какие процессы/системы надо будет настроить или изменить, чтобы решение заработало
- какие ресурсы компании для этого понадобятся
- какие сторонние ресурсы (подрядчиков, системы, инструменты) для этого придется нанять

Чтобы заполнить канвас, в каждом разделе вам надо будет кратко перечислить 3-4 самых важных элемента вашей модели. Понятно, что ваше исследование содержит гораздо больше деталей, но мы моделируем, а модель всегда предполагает упрощение действительности и упрощение. Отлично, если вы для этого используете стикеры (один элемент - один стикер). На стикере много не напишешь, и это будет вас ограничивать от ненужных на данном этапе подробностей. Избегайте также канцелярщины и длинных бесполезных слов типа "Обеспечение работоспособности", которые слишком абстрактны, а значит могут означать все что угодно. Будьте предельно конкретны в формулировках, чтобы за вашими стикерами стояли реальные предметы и действия реальных людей, которые можно измерить или хотя бы потрогать :)

3. Оценка "сходимость" модели
А теперь пришла пора оценить эффекты. Добавляем к нашему канвасу нижную часть, связанную с деньгами
Канвас модели внутреннего продукта (полная сборка)
Как видите у центральной, правой и левой части канваса появилась нижняя часть, связанная с оценкой эффекта в данной области

Правая часть: с существующим решением связаны существующие затраты времени, денег и других ресурсов процесса. Мы их с вами оценивали, когда были на этапе исследования (урок 5). Зафиксируйте текущие затраты


Центральная часть: когда мы с вами выставляли целевые метрики решения, мы прогнозировали эффект, который можем достичь внедрением нового продукта. Внизу зафиксируем ради чего весь сыр-бор, что будет эффектом? Сократим время на выполнение операций, сократим количество ошибок? Увеличим скорость? Можно ли эффект измерить деньгами? Насколько реальны наши оценки?

Правая часть складывается из расходов на все, что над ней, то есть
- на ресурсы, которые вы будете использовать внутри компании: люди, оборудование, сервера, рабочие места
- ресурсы, которые вы наймете на стороне: возможно это разработчики, дополнительные серверные мощности, покупка лицензий готовых решений или элементов вашего нового решения, транспорт или что угодно
- процессы и системы, которые тоже надо будет выстроить и сопровождать, учтите все расходы, связанные с их изменением (может быть вам, например, нужно будет перевести людей из одного города в другой)

Мы сразу рекомендуем вам делить расходы на капитальные и операционные. Если упрощенно, то капитальные вы несете много, но один раз, а операционные - понемногу, но постоянно.
Что вы можете отнести на капитальные а что на операционные расходы знают бухгалтеры и экономисты в вашей компании, тут нет правильного и неправильного ответа, это довольно сильно зависит от того, как у вас в компании выстроена учетная политика

В качестве примере можем привести
Капитальные: расходы на оборудование, серверные мощности, оплату услуг вендоров - разработчиков программного обеспечения, оплату труда Владельца продукта в той доли, в которой он занят на развитии продукта
Операционные: расходы на обучение сотрудников (в том числе консалтинг), командировки, зарплата специалистов по сопровождению, юридическое сопровождение, закупка малоценки, канцтоваров, мебели и так далее

Чтобы проверить "сходимость" вашей модели, вам теперь необходимо оценить всего две вещи

Эффект, который принесет внедрение, должен быть больше нуля
Операционные расходы, которые вы понесете, должны быть больше эффекта, который вы ожидаете
Если вы делаете ставку на прямую экономию, то срок окупаемости вашего проекта (капитальные расходы/экономию в год) должен устраивать ваших экономистов и как минимум укладываться в период одной человеческой жизни (вашей :))

Конечно, для защиты вы оформите проектные документы и выполните гораздо более сложные расчеты по всем правилам и вашей организации, но такая быстрая прикидка поможет вам еще до того, как вы нырнете в дебри корпоративных процедур, быстро понять стоит ли игра свеч.

4. Что делать, если модель "не сходится"

Как бы это примитивно не звучало, нужно смотреть как повысить эффект и снизить затраты.

- Какой функциональностью можно дополнить ваш продукт, чтобы увеличить эффект от его внедрения?
- Наоборот, может стоит выкинуть часть не очень влияющих на эффект функций, но зато снизить затраты на разработку и внедрение?
- Поиграйте с ресурсами внешними и внутренними. Может не стоит сразу закупать сервера, а пока их арендовать? Может купить готовое решение а не разрабатывать самим? Может отказаться от части сервисных процессов и ресурсов, которые его сопровождают?

Если вы самостоятельно не находите интересных решений, вам поможет ваш тьютор, обратитесь к нему с вопросами.
Типичные ошибки при составлении бизнес-модели:
1. Слишком высокая детализация - вы закапываетесь в деталях и не сосредотачиваетесь на важном. Признак, что вы допускаете эту ошибку: у вас уходит слишком много времени на моделирование, а результата нет
2. Слишком низкая детализация - вам не хватает информации чтобы провести объективную оценку затрат или эффектов
3. Вы составляете модель "из головы" вместо того, чтобы пользоваться накопленными на данный момент фактами
4. Вы "забиваете" на модель, делаете ее лишь бы выполнить задание, потом тратите деньги компании на решение и оно на самом деле не приносит никакого эффекта
Главная мысль урока
Процесс моделирования продукта необходим, чтобы убедиться, что все компоненты продукта, собранные вместе, решат задачу клиента и принесут эффективность компании. Если сделать это, еще не начав разработку продукта, то можно заранее понять слабые места вашей разработки и "починить" их на этапе, пока вы еще не потратили ни рубля.
Модель - это не детализированный расчет, это скорее предварительная оценка проработанного решения "на глаз"
Задание
Пришлите нам фото своей бизнес-модели с приложением проведенных расчетов. Будьте готовы к собеседованию с тьютором
E-mail
Задание
форма для отправки
Комментарии