Write Close
Close
Заказать intro-сессию
"Человекоцентричная бизнес-модель"
Telegram
Whatsapp
Сообщение попадет лично Арсену Даллакяну

____

Цифровая трансформация клиентского опыта: кейс OCBC Bank

иррациональное поведение, поведение пользователей, стратегия пользовательского опыта, cx-стратегия, цифровая трансформация, цифровизация, человекоцентричность, человеко-центричность, цифровая экономика, экономика опыта, cx-трансформация, servitization
Екатерина Вареникова
эксперт по банковскому маркетингу
Кейс о цифровой трансформации по материалам Картик Нараян и Арвинд Гупта, OCBC Bank.

Об OCBC Bank:
  • Старейший банк Сингапура, основанный в 1932 году.
  • Вторая по размеру активов финансовая группа в Юго-Восточной Азии.
  • Входит в группу банков с наивысшим рейтингом Аа от агентства Moody's.
  • Регулярно входит в ТОП-50 лучших банков мира рейтинга Global Finance, а также был назван банком с лучшим качеством менеджмента в Сингапуре и Азиатско-Тихоокеанском регионе по версии The Asian Banker.
  • OCBC Bank – это 29 000 сотрудников, 600 отделений и офисов обслуживания в 18 странах мира и более 9 миллионов клиентов.

Как это было: этапы цифровой трансформации

Сотрудничество OCBC Bank и Pega по проведению цифровой трансформации с целью полного преобразования клиентского опыта началось в 2011 году. Стратегия цифровой трансформации включала следующие этапы.
2011
2011
Создание и запуск платформы ROME (Relationship Opening Made Easy)
  • Полная автоматизация процесса открытия депозитных счетов.
  • Мгновенная выдача ATM-карт (дебетовая карта для снятия наличных в банкомате) и 2FA токенов (метод идентификации пользователя).
2013
2013
Использование ROME (Relationship Opening Made Easy) и анализ финансовых потребностей
  • Полная автоматизация процессов выдачи кредитных карт и беззалоговых кредитов.
  • Цифровизация процесса анализа финансовых потребностей.
2015
2015
Использование ROME (Relationship Opening Made Easy) и анализ финансовых потребностей в мобайле
  • Приложение Financial Needs Analysis (FNA) для мобильных устройств было установлено на мобильные устройства сотрудников подразделений продаж.
2017
2017
CRUISE (CRM) и рабочее пространство
  • Внедрение платформы ROME (Relationship Opening Made Easy) в регионах.
  • Внедрение решения CRUISE (CRM).
2019
2019
Преобразование практики wealth-менеджмента
  • Внедрение решения Goals Based Advisory (GBA) в wealth-менеджменте.

Что нужно было сделать: цели и задачи цифровой трансформации

Цели и задачи цифровой трансформации были сформированы командой банка на основе видения того, каким должен быть банк будущего:
1
Сквозная цифровизация процессов обслуживания клиентов:

  • Естественность/простота: ориентация на мобильные устройства, естественно-языковой интерфейс, адаптированный на все девайсы, биометрия.
  • Мгновенность – сервис по принципу «здесь и сейчас».
  • Гипер-персонализация: релевантные предложения на основе данных предикативной аналитики.
  • Сквозная автоматизация - непрерывная интеграция (практика разработки ПО, позволяющая снизить трудоемкость интеграции и сделать ее более предсказуемой, за счет наиболее раннего обнаружения и устранения ошибок).
2
Данные и искусственный интеллект как основа конкурентных преимуществ:

  • Лучшие в своем классе решения в области Data & Machine Learning на базе Core-системы банка, основанные на переосмыслении основных процессов: - AML (Anti-Money Laundering - комплекс мер, направленных на предотвращение легализации средств, полученных преступным путем, или финансирования терроризма), KYC (международный контрольный норматив Know Your Client), кредитования, wealth-менеджмента, управления операционными рисками и комплаенс-контроля.
  • Максимизация объемов продаж и качества сервиса за счет использования данных о потребительских инсайтах.
3
Пути клиентов и экосистемы:

  • Бизнес-процессы выстраиваются таким образом, что банковские услуги не продаются отдельно, - они встраиваются в повседневную жизнь клиентов.
  • Экосистема финансовых и нефинансовых партнеров, предоставляющая комплексные клиентские / бизнес-решения.

С помощью каких решений Pega это было сделано

Выбор программных решений для цифровой трансформации процессов онбординга клиентов (онбординг - процесс ознакомления новых пользователей с основной ценностью продукта компании), CRM и wealth-менеджмента определялся целями и задачами цифровой трансформации. Были выбраны следующие инструменты:
  • ROME (Relationship Opening Made Easy) с целью реально восхищать клиентов, производить на них сильное позитивное впечатление на этапах онбординга и продаж в отделениях и за их пределами.
  • CRUISE с целью предоставить сотрудникам фронт-офиса инструменты, необходимые для эффективного обслуживания клиентов, и мотивировать их фокусироваться на продажах.
  • GOALS BASED ADVISORY с целью стимулировать персональное взаимодействие с клиентом вместо операционного пассивно-административного обслуживания и наращивать количество консультаций, направленных на помощь в достижении целей клиента.

Как это было сделано?

Улучшение онбординг-процесса для клиентов и построение надежной и всесторонней поддержки пути клиента, было реализовано следующим способом:
1
Живое взаимодействие с клиентами вместо операционного обслуживания

Изменения помогли освободить пространство для эффективного взаимодействия с клиентами:
  • На входе: очень много форм заявлений, требующих собрать множество подписей клиента.
  • На выходе: цифровизация процесса и введение электронной подписи для всех документов.
    2
    Качество взаимодействия с клиентами вместо скорости обслуживания

    Для преобразования клиентского опыта команда банка сфокусировала внимание на качестве консультирования клиентов - было принято решение посвящать консультациям столько времени, сколько нужно клиентам для достижения лучшего результата.
    • На входе: стандартный алгоритм проверки клиентов на соответствие требованиям банка.
    • На выходе: интеграция всех этапов клиентского пути к покупке на одном экране консультанта, автоматизация сложных процессов.
      3
      Продукты, которые встраиваются в путь клиента вместо стандартных кросс-продаж

      Дополнительные продукты и сервисы, которые легко встраиваются в CJM (путь клиента), вместо набившего оскомину процесса кросс-продаж, влекущего за собой еще больше форм и подписей.
      • На входе: обширные потребности сотрудников в обучении тому, как работает система, с задействованием многочисленных мануалов и руководств.
      • На выходе: новые сотрудники могут открыть счет клиенту в первый день работы - без специального обучения работе с системой.

        Как теперь работает процесс онбординга клиентов

        Клиент хочет открыть депозитный счет и общается с финансовым консультантом OCBC Bank. Для выбора и сравнения продуктов они совместно работают с электронным каталогом продукции на экране консультанта, куда, в том числе, встроены и возможности кросс-продаж.

        Здесь же, не отвлекаясь от общения с клиентом, сотрудник может отсканировать документ, удостоверяющий личность клиента, и собрать необходимую персональную информацию. Алгоритм оценки клиента автоматизирован.

        В процессе консультации система позволяет моментально открыть счет и выпустить клиенту ATM-карту и 2FА токен. Процесс завершается цифровой подписью клиента.
        Результаты изменения процесса онбординга
        В результате внедренных изменений 95% времени консультанта теперь посвящено живому взаимодействию с клиентом.
        1-ый
        В области клиентского опыта
        +40%
        Показатели кросс- и допродаж
        -29%
        Снизилось время на открытие счета

        Повышение производительности в канале CRM

        Перед командой стояла задача максимизировать возможности, генерируемые более чем пятью миллионами взаимодействий с клиентами в год. В результате проведенной работы были обеспечены возможности для роста кросс-продаж за счет взаимодействия с клиентами в реальном времени "на 360 градусов", то есть по всему спектру доступных и удобных клиенту каналов в удобное для него время, и генерации лучших коммерческих предложений.

        Было решено дать сотрудникам больше полномочий и позволить им действовать проактивно при взаимодействии с клиентами. Для этого была обеспечена возможность обозначать персоналу цели и показывать результативность работы в режиме реального времени. Менеджеры получили бОльшую наглядность в части производительности команды.

        Также была задача повысить продуктивность порядка 3000 сотрудников фронт-офиса и увеличить уровень удовлетворенности клиентов. Для этого был повышен уровень автоматизации продаж и обслуживания в наиболее значимых процессах.

        Также было вложено очень много сил и энергии на пути к UX и правильному дизайну:
        • 25 лабораторных и пользовательских фокус-групп;
        • 14 параллельных треков;
        • 40 итераций по проекту;
        • 10 000 вайрфреймов и визуализированных мокапов;
        • 60 000 человеко-часов
        Одной из задач проекта цифровой трансформации было сократить время обработки для однотипных задач с использованием STP (straight-through processing - сквозная обработка операций; осуществление обработки операций до и во время проведения расчетов (исполнения операций) с использованием данных, которые вводятся в автоматическую систему вручную лишь один раз, что позволяет ускорить обработку транзакций и добиться снижения рисков).

        Например, до реализации проекта цифровой трансформации блокировка и замена потерянных дебетовых и кредитных карт представляла собой 6-минутный процесс, который требовал вводить данные вручную в 2 системах. Теперь процесс выглядит так:

        Сотрудник может выбрать сразу несколько карт, указать причину и заблокировать все карты одновременно, а затем завершить рабочий процесс замены карты.
        Сценарий предоставления клиенту максимально релевантного предложения выглядит следующим образом:
        Клиент:
        1. Джон. Женат и имеет ребенка 8 лет;
        2. Он зарабатывает 80 000 долларов в год, имеет большие сбережения и несколько инвестиций;
        3. Недавно он достиг 80% лимита использования средств по кредитной карте;
        4. Некоторое время назад Джон позвонил в банк, чтобы спросить о доверительных паевых фондах.
        Что должен сделать банк:
        • Предложить покупку доверительных паевых фондов
        • Предложить консультирование по жизненным целям
        • Предложить увеличение кредитного лимита

        Мобайл: клиентский сервис и эффективность продаж на десктопе и за пределами рабочего места сотрудника

        • Выполнение запросов на обслуживание
        • Показатели статистики контакт-центра (AHT=Average Hold Time; AWT= Average Work Time) снизились на 30%
        • Необходимость обучать пользованию системами снизилась на 83%

        Преобразование wealth-менеджмента

        Банк стремился превратить разрозненные операции wealth-менеджмента в консультации вокруг жизненных целей клиентов. В основу этого процесса были заложены следующие принципы:
        • Всесторонне понимать клиентов;
        • Предоставлять индивидуальные решения в управлении портфелем;
        • Выполнять последовательное (плавное) размещение средств;
        • Побуждать клиентов регулярного анализировать цели;
        • По-настоящему, многоканальное обслуживание, позволяющее клиентам начать планирование целей в одном канале и продолжить движение по другому каналу.
        Реализация следующих возможностей для сотрудников позволила конвертировать 50% текущих консультаций по продуктам в консультации на основе целей. В результате внедренных изменений сотрудники смогли:
        1. Понимать потребности клиентов в достижении их жизненных целей, используя интерактивный симулятор на основе сценариев;
        2. Предлагать решение по управлению портфелем, или позволять клиенту настроить собственный портфель;
        3. Оценить планируемую эффективность с помощью перестройки портфеля в один клик.
        В проекте использовалась система с косвенной [слабой] связью между процессорами, осуществляемой через общую внешнюю память (loosely coupled system). Достоинства проектирования таких систем в том, что чем они больше масштабируются, тем меньше зависимостей, тем быстрее можно внедрять инновации.

          Архитектура системы должна быть простой и масштабируемой

          Технически проект был невероятно сложным, так как все элементы системы должны были работать в режиме реального времени:
          • На стороне взаимодействий с клиентами: клиентская информация, продуктовая фабрика (процесс разработки релевантных продуктовых предложений), заявки и взаимодействия через контакт-центр.
          • На фронтенде: 50+ интерфейсных систем, 300+ онлайн-интерфейсов, 4000+ полей данных.
          • На стороне взаимодействий внутри банка: маркетинговые и реферальные кампании, оповещения о наступающих событиях и инцидентах, обратная связь и оценка результативности сотрудников.
            Результаты цифровой трансформации
            Колоссальные изменения, поддерживаемые надежной платформой:
            1
            20+
            пользовательских сообществ
            2
            150+
            независимых функций
            3
            3000+
            бизнес-требований и процессов
            4
            4000+
            импортированных данных
            5
            4000+
            пользователей на одну бизнес-линию
            6
            1000+
            кастомизированных экранов
            7
            300+
            отчетов и дашбордов
            8
            50+
            интерфейсных систем
            Как вам понравилась статья)?

            ____

            Рекомендуем

            Более 30 кейс-стади по изменению коммуникаций, продуктов и процессов с описанием теории поведенческих наук.
            Проекты реализованы в период с 2013-2015 гг. в страховой компании, входящей в топ-10 по сборам на российском рынке.

            Отчет целиком
            pdf, 141 слайд

            ____

            Вас также может заинтересовать